Weten je medewerkers waarop ze hun beslissingen moeten baseren?
Als ondernemer weet je meestal vrij goed waar je met je bedrijf naartoe wilt.
Misschien staat dat niet volledig uitgeschreven in een strategisch plan, maar het beeld is er wel. Je weet welke klanten bij je passen, waar je sterker in wilt worden, welke opportuniteiten interessant zijn en wat je liever links laat liggen. Je hebt ook een beeld van waar je met je bedrijf wilt staan binnen enkele jaren. Een groot deel van dat verhaal zit vaak in je hoofd.
Je bedrijf groeit, groeit de richting mee?
Zolang je met een beperkt team werkt, hoeft dat weinig problemen te geven. Je bent zelf betrokken bij klanten, projecten en belangrijke beslissingen. Medewerkers kunnen makkelijk bij je binnenlopen en veel wordt onderweg afgestemd.
Wanneer je bedrijf groeit, komen er leidinggevenden bij. Verantwoordelijkheden worden verdeeld, net als het bijhorende beslissingsrecht. Je kan niet betrokken blijven bij elk commercieel voorstel, iedere investering of elke operationele afweging. Dan wordt het belangrijk dat de richting van het bedrijf niet alleen voor jou vanzelfsprekend is.
Verschillende perspectieven, dezelfde richting
Je neemt als ondernemer jaren ervaring mee in je beslissingen. Je kent de geschiedenis van bepaalde klanten. Je weet waarom een vorige investering minder heeft opgeleverd dan verwacht. Je herinnert je welke projecten commercieel interessant leken, maar intern veel tijd en energie vroegen.
Ook je beeld van de toekomst weegt mee. Misschien wil je sterker worden in een bepaald marktsegment? Minder uitzonderingen toestaan omdat ze de werking te complex maken? Een specialisatie verder uitbouwen? Of vind je dat de organisatie eerst intern sterker moet worden voor je opnieuw stevig kan groeien? Al die elementen spelen mee wanneer je als ondernemer een beslissing neemt, vaak zonder dat je ze één voor één benoemt.
Een leidinggevende beschikt over een ander referentiekader. Die kan zijn of haar vak zeer goed kennen en toch niet alle afwegingen zien die jij bijna automatisch meeneemt. Dat wordt zichtbaar wanneer verschillende belangen tegenover elkaar staan.
Je verkoper krijgt bijvoorbeeld een interessante vraag van een grote klant en ontdekt daar natuurlijk een commerciële kans. Operations ziet vooral extra uitzonderingen in de planning en productie. Finance kijkt dan weer kritisch naar de bijhorende marges, investeringen en risico’s. Die verschillende standpunten zijn allemaal verdedigbaar, maar waarop baseer je dan samen de keuze?
De vlag aan de horizon
Voor mij is een toekomstvisie de vlag aan de horizon. Ze maakt zichtbaar waar je met je bedrijf naartoe wilt, verder dan alleen omzet of groei. Welke klanten wil je vooral bedienen? Waar wil je het verschil maken? Welke expertise wil je uitbouwen? En wat wil je behouden terwijl het bedrijf groeit?
Een aantrekkelijke toekomstvisie geeft medewerkers een beeld van de onderneming waaraan ze meebouwen en van de bijdrage die ze daarin kunnen leveren. Heldere doelen stellen is daarbij een must.
“We willen groeien” zegt bijvoorbeeld nog weinig. Willen we groeien met meer klanten of net op zoek gaan naar andere klanten? Willen we ons aanbod verbreden of sterker kiezen? Willen we vooral groter worden of een organisatie bouwen die minder afhankelijk is van enkele mensen?
Ook “we willen klantgericht blijven” klinkt vanzelfsprekend, tot een belangrijke klant iets vraagt dat de interne werking zwaar verstoort.
En “we willen professionaliseren” kan voor de ene betekenen dat er meer processen en afspraken nodig zijn, terwijl iemand anders vooral denkt aan meer ruimte voor leidinggevenden om zelf beslissingen te nemen. Zolang deze uitspraken voor verschillende mensen iets anders betekenen, geven ze weinig houvast.
Een toekomstvisie wordt concreet wanneer je moet kiezen
De waarde van een toekomstvisie wordt vooral zichtbaar wanneer twee goede mogelijkheden tegenover elkaar staan. Kies je voor extra omzet of investeer je eerst in de organisatie? Ga je mee in een interessante klantvraag of past die eigenlijk niet bij de manier waarop je in de toekomst wilt werken?
Op de agenda van een managementteam staan al snel commerciële initiatieven, software-updates, procesverbeteringen, investeringen, opleidingen en acties rond medewerkers. Voor elk initiatief zijn goede argumenten te vinden. Alleen vragen ze vaak inzet van telkens dezelfde mensen en dezelfde middelen.
Wanneer alles belangrijk blijft, neemt het dringendste onderwerp gemakkelijk de bovenhand. Een klantvraag moet vandaag worden opgelost. Een operationeel probleem kan niet wachten. Een nieuwe opportuniteit komt onverwacht voorbij. Wat vorige maand nog prioriteit was, schuift weer wat op.
Zo kan iedereen hard werken en tegelijk het gevoel krijgen dat belangrijke zaken te traag vooruitgaan. Een gedeelde toekomstvisie, vertaald naar concrete strategische prioriteiten, helpt dan om te bepalen wat vandaag het meeste bijdraagt aan de gekozen richting. Een goed idee hoeft dus niet automatisch een prioriteit te worden.
Gedeeld betekent meer dan meegedeeld
Een toekomstvisie wordt niet vanzelf gedeeld omdat ze op papier staat of één keer werd toegelicht. Medewerkers moeten begrijpen wat die visie betekent voor de keuzes die zij zelf maken.
Als ondernemer breng je je ambitie, ervaring en kennis van klanten en markt mee. Het managementteam kan helpen om dat toekomstbeeld te toetsen en te vertalen naar concrete prioriteiten. Medewerkers kunnen zichtbaar maken wat bepaalde keuzes betekenen voor klanten, processen en samenwerkingen.
Dat betekent niet dat iedereen over alles hetzelfde moet denken of dat iedere strategische keuze met de volledige organisatie moet worden gemaakt. Het betekent wel dat medewerkers en leidinggevenden voldoende begrijpen welke richting gekozen wordt en waarom.
Wat bedoelen we wanneer we zeggen dat we meer willen focussen? Welke klanten passen bij onze toekomst? Waar willen we bewust minder energie aan besteden? Wat willen we absoluut behouden terwijl het bedrijf groeit?
Wanneer zulke vragen geregeld terugkomen, kan gaandeweg een gemeenschappelijk referentiekader ontstaan. Niet alleen een visie die medewerkers kennen, maar een richting die ze kunnen gebruiken.
Richting geven zonder overal zelf te beslissen
Wie een beslissing moet nemen, heeft meer nodig dan de bevoegdheid om dat te doen. Die persoon moet ook begrijpen waarom het ene project vandaag voorrang krijgt, waarom je voor een bepaalde markt kiest en wat moet doorwegen wanneer twee op zichzelf zinvolle doelen met elkaar botsen. Als die context ontbreekt, is het begrijpelijk dat moeilijke beslissingen opnieuw bij jou terechtkomen.
Een gedeeld referentiekader helpt leidinggevenden om hun eigen ervaring en expertise te gebruiken zonder de richting van het bedrijf uit het oog te verliezen. In mijn Groeicurve van de Ondernemer sluit die insteek aan bij Richting geven, de koersbepaler.
Door die richting te delen, geef je de toekomst van je bedrijf niet uit handen. Je zorgt er wel voor dat de bijhorende visie niet alleen in jouw hoofd zit. Een interessante toets voor je volgende overleg is misschien deze:
Als jij morgen niet bereikbaar bent en er ligt een belangrijke keuze op tafel, weten je medewerkers dan waarop ze hun beslissing moeten baseren?
De vraag is niet bedoeld om te raden wat jij zou doen, wel om vanuit dezelfde richting naar de situatie te kijken.
